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【解説付き】中小企業が身につけておくべき良い人材の見極め方とは

「採用目標も一応達成はしている。母集団形成もうまくいっているけど、なぜか良い人材がうちには入ってこない」というお悩みを良く耳にします。

このような企業は、「母集団の中に隠れている優秀な人材を見極められていない」可能性が高いです。

採用予算の多くは、母集団形成に充てられていることから、ここの段階で失敗してしまうと、採用予算に無駄が生じてしまいます。

特に中小企業は、頑張って集めた母集団の中から良い人材を採用する必要性を感じていると思いますので、そちらについて解説していきます。

真の優秀な人材を見抜くポイントとは

会社によって、優秀な人材であるかどうかを見抜くポイントは異なりますが、一般的に、どの会社も、「主体性・協調性・論理性」の基本三要素が高い人材を採用したいと考えます。

ざっくりと、基本三要素の「主体性」は、リーダーシップや自主性、能動性、積極性を表し、「協調性」は、チームワークやコミュニケーション力、察する力など、「論理性」は、思考力やコミュニケーション力、地頭、賢さ、などを表します。

これらをどのようにして見抜けばいいのかについてお話します。

主体性(リーダーシップ、自主性、能動性、積極性)の見抜き方

本人の主体性を見抜くならば、体験談よりも、「苦労話」を聞いたほうが、相手のことを理解しやすいえます。

面接の中で、本人の成功体験や、出してきた実績などを聞くことはよくあることですが、実は、「上手くいった話」を聞いても、その成果を出すために本人がどのくらいコミットし、努力したのかはなかなかわかりづらいものです。

しかし、苦労話を聞けば、「そんな逆境があっても頑張ったのか」「そんな細かいところまで配慮しながら進めていたのか」といった単なる体験談ではわからない状況が、本当によく見えてきます。

逆に、主体性のない人材であれば、体験談が素晴らしくても、苦労話となるとびっくりするほど言葉が出てこなかったりします。

協調性(チームワーク、コミュニケーション力、察する力)の見抜き方

本人に協調性があるかどうかは、「周りの人間についての話を聞く」ことをおすすめします。

自分勝手、身勝手な人は、自分の周りにどんな人がいて、その一人一人がどんな個性を持ち、どんな状況にいるかを配慮することができません。

一方、これまで一緒に働いてきた人たち(新卒であればバイト先やゼミの仲間などでも)の性格や状況までよく記憶して答えられるようであれば、協調性の高い人材になる可能性は非常に高いです。

たとえば、新卒の学生に、「アルバイト先の店長はどんな人でしたか?」といったことを聞けば、協調性が高ければ、その情報の質や量に、他者との違いが格段に現れます。

論理性(思考力、コミュニケーション力、地頭、賢さ)の見抜き方

相手の論理性を見抜くのならば、面接でも、書類選考でも、架空のケースを解いてもらうことが一つ効果的な方法です。

面接で一見、論理性が高そうに見える人材でも、その実、あまり論理性が高くないという場合があります。

これは、過去の実績などをすらすらと論理的一貫性を持って話していたとしても、それは本人が考えて実行したことではなく、優秀な上司の的確な指示のもとで言われたとおりにやっただけといったことがあり得るからです。

「考える力」そのものはケースを解いてもらうことでよく見えます。

また、誰の力も借りずに“初めてぶつかる問題”に対して、自分なりの解を導き出せるかどうか、さらに、導き出した解のクオリティが高いかどうかで本人の論理性(思考力)の高さを判断することができます。

良い人材の見抜き方まとめ

【主体性を見抜く】苦労話を聞くべし
【協調性を見抜く】周りの人間についての話を聞くべし
【論理性を見抜く】架空のケースを解かすべし

採用基準と評価基準の整合性がとれていないリスク

採用基準と評価基準の整合性がとれていなければ人材はスポイルしてしまいます。

せっかく人材の選考プロセスを工夫して優秀な人材を採用したとしても、やはり、人材がスポイルしてしまっては意味がありません。この原因の1つには、「採用基準」と「評価基準」の整合性がとれていないという事実があります。

驚くことに、この2つの整合性がとれていない企業は数多く存在します。

整合性が取れていないために起こる問題は、会社の採用基準と配属後の現場評価基準が違うことがあります。

たとえば、

採用基準→「自分からどんどん考えて動いていける人材」
入社後の評価基準→「上司の指示に従順に従えている人材」

のように採用の現場では「自分からどんどん考えて動いていける」ことを掲げ、それに見合う人材を採用しておきながら、入社後に配属された現場の採用評価が「上司の指示に従順に従えるかどうか」が基準となっているといった矛盾です。

これでは、入社した人材からすれば、「おいおい、聞いてないよ」「こんなはずじゃなかった」となってしまいます

この場合は、もちろん会社側に非があるのですが、多くの企業がこの矛盾点に気づいていないのです。

このようなことが起こる原因は、役員が管理職に人事制度の作成意図を丁寧に説明していないことがあげられます。

管理職が、評価制度について理解や共感を得ていなければ、自分独自の判断で部下を評価してしまいます。これでは、社員は混乱します。

これを防ぐには、社員の評価基準を整え、評価基準がそのまま採用基準となるように、役員と現場の管理職が双方で、両基準に一貫性を持たせるように調整していくことが大切です。

その他、採用基準との整合性が取れていないこと以外の原因で、社員が能力を発揮できないケースについてはこの記事で解説しています。

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社員の不満を吸い上げて採用基準をつくる

いかがでしたか。

採用基準は人事だけが作り、実際に働いたあとは現場が評価してしまうと、どうしてもズレが生じてしまいます。

オススメは、「まず現場の意見を聞くこと」です。

現場がどういう人材を求めているのか、現場ではどういうストレスがあり、どういう人材を採用してはいけないのか。

このあたりを丁寧に吸い上げられると、採用基準と評価基準のずれがなくなり、採用広報戦略も正しく行えると思います。

ぜひそういう会社が増えてほしいと思い、当社が開発した商品ですも以下のリンクでご紹介しておきます。

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ABOUT ME
SHOTARO MATSUMOTO
松本 祥太郎(SHOTARO MATSUMOTO) 1987年7月10日 青森県八戸市生まれ|株式会社NOMAL 代表取締役|株式会社つくろう堺市民球団 堺シュライクス取締役オーナー|「自分の人生に期待できる人を増やす」というビジョンを掲げ、誰もが生きたいように生き、働きたいように働ける世の中づくりを目指している。
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